Als je geen manager meer hebt, dan moet feedback op je werk en op je persoonlijke ontwikkeling van je collega's komen. Maar feedback geven is superspannend en - zeker in de werkomgeving - niet de standaard. Als cultuur vooral gedrag is en je wilt feedback, dan zul je dit moeten vangen in een feedbackcultuur.
Maar hoe creëer je zo'n culture of feedback? Die vraag stelde ik Annemieke, de specialist die ons hielp met het ontwikkelen van een interne 'meer dan feedback'-training. "Plan maar een interview in", was haar reactie. Twee weken later zaten we te videobellen. Wat je hier leest, is het resultaat van dat gesprek.
Feedback is een rotwoord, was onze conclusie al vrij snel. Het roept vaak een paniekreactie op: "Oh help! Ik ga kritiek krijgen." Om die reactie weg te nemen, en daarmee de deur naar een feedbackcultuur open te zetten, kun je andere woorden gebruiken. Noem het leren en ontwikkelen, of nog beter: samen groeien. Een cultuur waarin feedback bijdraagt aan het werken en leren, kan alleen samen. Je werkt er - met elkaar - continu aan. En als feedback goed gebeurt, groei je beiden.
Zelfkennis is in een feedbackcultuur cruciaal. Zie daarvoor ook 16. De zelf in zelfbesturing.
Een organisatie kent meestal formele of informele leiders. Dat kan voortkomen uit de oude hiërarchie, maar leiders kunnen ook gevormd zijn door ervaring met of kennis over een specifiek onderwerp. Het voorbeeldgedrag van de mensen die een dergelijke positie hebben, is cruciaal voor een feedbackcultuur. Laat deze leiders daarom beginnen met het geven van en vragen om feedback.
Deze groep, zeker wanneer ze als "voormalige machthouder" in een inmiddels zelfbesturende organisatie zitten, heeft de neiging om zich terug te trekken. Ze zijn bang om te bepalend te zijn of te veel een stempel te drukken. Besef je echter dat de ervring en kennis die ze hebben een enorme waarde heeft voor anderen. Dit niet overdragen of ter beschikking stellen, is een verlies voor zowel de organisatie als de mensen met wie je samenwerkt.
Als je feedback geeft, wees je dan bewust van het feit dat je dit doet vanuit de rollen die je hebt. Niet vanuit de (oude) leiderschapsstructuur: feedback in die zin kan al snel leiden tot een gevoel van beoordeeld worden. Hiermee doe je onbedoeld afbreuk aan het gevoel van veiligheid van degene die de feedback ontvangt.
Geef feedback dus in een veilige setting en vanuit gelijkwaardigheid. Een meer vragende stijl van feedback geven ("wat waren je overwegingen bij deze beslissing?") en zelf ook om feedback terug vragen, helpen hierbij.
Uit ons interne onderzoek blijkt dat er één primaire reden is voor collega's om feedback te geven. "Ik geef feedback als daarom gevraagd wordt." We hebben dus te stimuleren dat er om feedback wordt gevraagd. Daarvoor is het verstandig om de drempel te verlagen: maak het makkelijk, bijvoorbeeld met slimme tools. En met tijd, ruimte en een proces maak je de feedbackcultuur nog veel rijker.
Wat helpt bij het ontwikkelen van een feedbackcultuur is het creëren van tijd, ruimte en een vast proces om leermomenten in te vangen. Dit kan een teamreflectie zijn die je periodiek doorloopt, of een vast moment van zelfreflectie of rolreflectie. Ook waardevol: een vaste reflectie na afronding van een project.
Een vaste set van vragen waarmee je kunt leren, een vast proces en een vaste interval of vast moment zorgen voor houvast. Ook wen je op deze manier aan het proces van reflectie en het voeren van het gesprek, waardoor het meer de norm wordt. Bijkomende bonus: het wordt eenvoudiger toepasbaar buiten geplande momenten.
Bij Voys hebben we verschillende vormen van feedback geïntegreerd in onze cultuur. Hieronder worden ze toegelicht mét voorbeelden, zodat je er een idee van kunt vormen en het kunt vertalen naar je eigen organisatie.
Eén van de systemen die we gebruiken is een rolevaluatieproces. Hierin beantwoord je voor jezelf een á twee keer per jaar enkele vragen over de rollen die je hebt: