Niemand vindt het leuk, maar iedereen weet dat het erbij hoort: afscheid nemen van elkaar. Dit onderwerp wordt niet altijd open besproken en van oudsher ligt het bij de manager of bij de HR-afdeling. Daarnaast is afscheid nemen nogal eens beladen met een gevoel van ‘het niet eens zijn met elkaar’. Ook komt de tegenstelling tussen werkgever en werknemer naar voren, of het beeld van het eenzaam inpakken van de fotolijstjes en je favoriete koffiekop in een kartonnen doos. Dat is jammer. Je blikt juist graag positief terug op de periode die achter jullie ligt. Daarom volgt hier een pleidooi voor menselijker afscheid nemen van collega’s.
De meestvoorkomende situatie is een collega die een nieuwe baan vindt. Hartstikke leuk! Echter, ik hoor vaak dat dit nieuws als een complete verrassing komt. Het eerste wat we daarom moeten doen is het uit elkaar gaan normaliseren en uit de taboesfeer halen. Want het is zoveel leuker dat een collega die uitgeleerd is, een referentiebrief krijgt van mensen met wie de persoon intensief heeft samengewerkt. Sterker nog, hoe veel leuker is het om samen met elkaar op zoek te gaan naar een passende, nieuwe functie? Eventueel zelfs bij een andere organisatie, als iemand is uitgeleerd of toe is aan een andere omgeving?
Ik roep dan ook regelmatig: “opgeheven hoofd erin, opgeheven hoofd eruit”, en dat lukt vaak, maar (jammer genoeg) niet altijd. “Het moet afgelopen zijn, en graag met zo min mogelijk kosten”, hoor ik net wat te vaak. En dat moet anders.
De collega van wie je afscheid neemt, is als waardevolle toevoeging bij je organisatie gekomen. Met als doel specifieke kwaliteiten kwijt te kunnen in het werk en de doorontwikkeling daarvan, om zo de impact van het bedrijf te vergroten. Daar heb je met elkaar veel tijd, energie en geld in gestoken. Van het warme welkom, de onboarding en de ontwikkeling, tot de inhoudelijke samenwerking en misschien nog wat gezelligheid buiten werktijd. Sluit je deze periode dan af door te zeggen: “Dankjewel, mogen wij de sleutel terug? Succes verder!”? Nee, liever niet.
Als je denkt vanuit *purpose-*gericht ondernemen en het organiseren op basis van menselijke relaties, gaat het hier mis. Als we nu eens als uitgangspositie nemen dat iedere collega die bij je organisatie werkt, op zoek is naar een impactvolle (volgende) plek. Een plek waarbij alles wat we hebben geïnvesteerd groter mag groeien, binnen én buiten de deuren van de eigen organisatie. Dat je ernaar streeft dat jouw collega’s een grotere impact gaan hebben en dat dit wellicht op andere plekken en bij andere organisaties is. Idealistisch? Absoluut. Haalbaar? Zeker. Menselijker en leuker? Zonder enige twijfel! En als je op die manier kunt samenwerken, gaat dat twee kanten op: ook de collega zal zo veel mogelijk toevoegen in de totale duur van zijn of haar carrière bij het bedrijf.
Een beslissing die veel impact maakt op iedereen die erbij betrokken is, is het wel of niet verlengen van een contract. In een traditionele organisatie kun je deze lastige beslissing afschuiven op de manager. Maar hoe eerlijk is dat? Zijn het niet de collega’s, die met elkaar samenwerken, die het beste kunnen beslissen of het wel of niet werkt? Binnen zelfsturing bepaalt het team of het contract wordt verlengd of niet. Iemand van het team gaat daarna samen met iemand van HR het gesprek hierover aan met de betreffende collega.
Het niet verlengen van een contract kan lastig zijn, bijvoorbeeld als je het iemand heel erg gunt, maar het in de praktijk niet werkt. Een verhaal uit de praktijk:
De privésituatie waarin de collega zat, was droevig en had diepe indruk op ons gemaakt. Op het werk ging het echter helemaal niet heel goed. Ga je dan een contract verlengen of niet? Het was dé roze olifant in de kamer. Het team vond dat het werk niet werd uitgevoerd op het niveau dat we van elkaar mogen verwachten. Daarnaast was het aanbieden van een tijdelijk contract wettelijk gezien niet meer mogelijk. De keuze was een vast contract aanbieden of geen verlenging, en dus einde dienstverband.
Door onze manier van werken is het team/organisatie heel hecht met elkaar, dus hoe zeg je dan: “nee, we verlengen je contract niet”? De facilitator vroeg tijdens de contractbespreking: “Gun je jezelf deze collega?” Iedereen in de ruimte hield zijn adem in, maar beantwoordde deze vraag - vaak met tranen in de ogen - met “nee”.
Het was een waardevolle les, waarbij we leerden dat we aan het einde van de dag een organisatie zijn en niet aan maatschappelijke dienstverlening doen. De beslissing en de periode daarna maakte op iedereen indruk. Hoe vertel je het die persoon, hoe werk je nog goed samen tot het einde van het contract en hoe ga je om met de meningen van mensen uit andere cirkels?
In deze situatie verlangden we sterk naar een manager en konden we even niet de voordelen van zelfsturing inzien. Tegelijkertijd heeft dit ons veel volwassener gemaakt in zelfsturend werken, in het maken van keuzes, in verantwoordelijkheid nemen en elkaar aanspreken op die verantwoordelijkheid.
Vaak is er zes maanden of een jaar na het aannemen van een collega sprake van een eerste contractverlening. Als het goed is, zijn er in de tussentijd feedbackrondes geweest. Deze tussentijdse feedback moet onderdeel zijn van het pad en helpen bij het normaliseren van het gesprek. Waag het niet om iemand, zonder eerdere feedbackrondes, een maand voor de afloop van het contract als donderslag bij heldere hemel te vertellen dat het contract niet wordt verlengd ‘omdat het niet meer werkt’. Je werkt niet met robots, je werkt met mensen.
Door tussentijdse feedbackgesprekken te voeren, verklein je de kans dat de uitslag van het gesprek als een totale verrassing komt. Desondanks brengt de conclusie dat je niet meer samen verdergaat een sterke emotie met zich mee: het is nooit leuk om te horen.
Om contracten die niet verlengd worden te normaliseren, kunnen we nog meer doen.
Normaliseren van het afscheid doe je door dit onderdeel te laten zijn van het ongoing gesprek in je organisatie. Iemand aannemen wil namelijk ook zeggen dat die collega op een dag weer de deur uitloopt. In de basis werkt iedereen ergens ‘tijdelijk’. Als dit je uitgangspositie is, kun je het er bij de onboarding al over hebben hoe je ooit uit elkaar hoopt te gaan en hoe dat stuk is vormgegeven in je organisatie. Bij Voys is het onderdeel van ons Handboek voor nieuwe collega’s. Vroeger hielden we daarbij een tijdsbestek van vijf jaar aan door te stellen: dan ben je uitgeleerd. Daar kom ik nu op terug. Ik merk dat er veel collega’s zijn die door de aard van het werk continu aan het leren zijn. Hoe dit continue leren en ontwikkelen tot uiting komt, is een belangrijke vraag die vaak gesteld moet worden.