Collega Joris Engbers schreef ooit een prachtig artikel met de titel "Holacracy is for grown-ups". Vrij vertaald: Zelfbesturing is samenwerken voor volwassenen. Een quote uit zijn schrijven:
In zelfbesturende organisaties zijn er geen ouders en geen kinderen. Het systeem gaat ervan uit dat iedereen in het systeem een volwassene is die verstandige beslissingen kan nemen zonder om toestemming te hoeven vragen.
Om daar goed invulling aan te geven, zijn vier zaken van belang.
De meeste conflicten op het werk komen voort uit onduidelijkheid. Eén van de zaken waar we bij Voys de afgelopen jaren de meeste tijd in hebben geïnvesteerd, is het verschaffen van helderheid. Helderheid over de visie, helderheid over strategie, helderheid over wie welke rollen heeft, helderheid over verantwoordelijkheden, helderheid over projecten en helderheid over de status ervan.
Veel van mijn eigen werkfrustratie ontstaat namelijk als er geen helderheid is. Ik kan dan in het gesprek staan met een "ik verwacht dit"-attitude, maar dat brengt me meestal niet heel ver.
Wat wél helpt, is eerst helderheid krijgen over de wederzijdse verwachtingen. Dat doe je door vragen te stellen als:
Vragen stellen met het doel om te begrijpen geeft veel inzicht, zeker als dingen anders lopen dan verwacht.
Nu kan het zijn dat je er op de "wat" niet uitkomt met elkaar. Vaak vallen we dan terug op de "hoe": het belangrijkste is helderheid over hoe we met elkaar willen samenwerken. In die kernwaarden, of nog een stap verder, in de reden van bestaan van het bedrijf, vind je elkaar vaak wel.
Het maken van fouten moet je omarmen. Een groeiende organisatie experimenteert en doet nieuwe dingen. Daar hoort automatisch bij dat er dingen fout gaan. Stop je met fouten maken, dan stop je met leren. Zie je dus iets fout gaan, beschuldig dan niet maar vraag hoe je kunt helpen bij het oplossen van de "fout".
De eerste reactie is altijd: "Wat vervelend, hoe kan ik je helpen?" in plaats van "Hoe kan dit nou gebeuren?", "Waarom is dit fout gegaan?" en al helemaal niet "Wie heeft dit gedaan?!". Elk van die reacties zijn aanvallend en vragen om een verdediging. Maar een probleem heeft niets aan verdediging, het heeft iets aan een oplossing.
Op een later moment kun je prima kijken hoe het fout kon gaan. Het is dan ook goed om de waarom-vraag rustig vijf keer herhalen. Laat dat vooral doen door de mensen die betrokken zijn bij het proces. Zij hebben de beste kijk op de zaak en de grootste drijfveer om de fout permanent op te lossen.
We hebben het meegemaakt dat er hele dure fouten gemaakt werden, waarmee we letterlijk de jaarwinst van het bedrijf heb zien verdampen. "Waarom hebben jullie die collega niet ontslagen?", vroeg een ondernemer me toen ik dit verhaal deelde. "Omdat we net € 40.000 euro aan leergeld hebben geïnvesteerd", was mijn antwoord.
Belangrijk is dat je fouten niet stiekem maakt, maar deelt en viert. Bij ons deel je je fouten in onze interne chattool, in het *"humble brags plus epic failures"-*kanaal. Vrij vertaald: nederig opscheppen en epische mislukkingen. Door het intern te delen, leren we er allemaal van.
De check of mensen fouten durven te maken is zelfs onderdeel geworden van het koffiegesprek dat we hebben met potentiële nieuwe collega's. Daarbij delen we eerst een persoonlijke fout die we recent gemaakt hebben en vragen we de sollicitant of ze ook zo'n mooi verhaal hebben. Komt daar geen antwoord op, dan durf je niet te experimenteren of je durf het niet te delen. In beide gevallen kan dit aangeven dat je niet goed in onze bedrijfscultuur past.