Bij veel mensen zien we dat ze in privésituaties snel en zelfverzekerd beslissingen kunnen nemen, maar dat dit in werksituaties als veel lastiger wordt ervaren. Waarom is het zo lastig om op je werk autonoom beslissingen te nemen?
Als je pech hebt proberen mensen binnen de organisatie beslissingen te nemen via email: Jan schrijf een stuk. Mailt het naar Marie. Die vindt dat Peter er ook naar moet kijken. Peter stuurt zijn feedback in het stuk naar beide. Marie stuurt een mail met feedback alleen aan Jan. Jan maakt versie 2, maar ontvangt de feedback van Peter later. Hij ziet nu dat Peter eigenlijk ook input wil van Nadia en voor je het weet ben je 17 versies en een mailboom, die als je goed gaat tellen 120 mails bevat, verder. Het leidt tot een "we moeten even de koppen bij elkaar steken" en zo komt het als vergadering op de agenda. Zo'n vergadering is van oudsher de plek waar, zeker in bureaucratische organisaties, de beslissingen worden genomen. Een vergadering is daar echter zelden de juiste vorm voor.
Komt deze situatie je bekend voor? In het volgende stuk lees je hoe dit beter kan. **
Om te beginnen helpt het om de te nemen beslissing in een matrix gieten. Op de X-as zetten we "Kunnen we bijsturen na het nemen van de beslissing (en kunnen we zelfs helemaal terug)". Deze *Kun je terug-*as krijgt de twee waarden: "Ja" en "Nee". Op de andere as zetten we de impact op de organisatie. Deze as krijgt de waarden "klein" en "groot".
Is de impact klein en kun je terug? Beslis!
Neem de beslissing. Zo'n 80% van alle beslissingen die je dagelijks neemt zitten in deze "categorie". In vergaderingen en in hiërarchische organisaties waarin je in overleg gaat over zit soort zaken vind je ook de "andere mensen met een mening" en "andere mensen met een beter idee". Beide brengen je meestal niet verder, omdat ze komen van mensen met minder context of inhoudelijke kennis.
Daarnaast kun je een een mening alleen valideren met een experiment. Neem dus gewoon de beslissing. Hebben andere mensen daarna een beter idee? Dan kunnen ze dat later nog uitvoeren. Je kunt namelijk altijd een stap terug of tussentijd bijstellen en de impact is klein.
De impact is klein en je kunt niet terug? Bezwarenronde!
Als de impact klein is, maar je niet terug kunt (of kunt bijsturen) na het nemen van de beslissing, heeft dit meestal invloed op een klein aantal mensen. Vraag die mensen - via een digitale weg - of ze grote bezwaren hebben tegen de wijziging. Bedenk wel: meestal is de wijziging een verbetering. Hebben mensen echt grote bezwaren dan kun je deze proberen weg te nemen, bijvoorbeeld door je voorstel aan te passen. Hierbij gaan we ervan uit dat je organisatie 9. De default “Ja leuk!” aanhoudt.
Is de impact groot, maar kun je terug? Experiment!
Is de impact groot, maar kun je altijd nog terug? Kondig de beslissing dan aan als een experiment. Experimenten hebben de eigenschap dat ze fout mogen gaan en vaak kun je, met wat denkwerk, het experiment kleiner maken. Het voordeel van een experiment is dat je kunt valideren of iets wel of niet werkt, waarna je - op basis van bewijzen - voor een volledige implementatie kunt gaan. Zie ook 11. De kracht van het experiment: build measure learn. Een experiment helpt bij het creëren van meer zekerheid en is tegelijkertijd ook de snelste manier om die zekerheid te krijgen. Over zekerheid en het belang ervan later meer.
Impact groot en je kan niet terug? Overleg met belanghebbenden!
In de praktijk komt het bijna niet voor dat de impact heel groot is én je niet terug kunt. Als het wel gebeurt, is dit bij uitstek iets waar je input voor wilt vergaren. Dat kan in een overleg, met de kanttekening dat je alleen die mensen erbij wilt hebben die zwaarwegende belangen hebben. We willen namelijk geen meningen; we willen een beslissing. Wat we nodig hebben voor het nemen van een goede beslissing is helderheid en zo veel mogelijk informatie. We vallen hierbij terug op 12. The wisdom of the crowd. Het overleg met die crowd hoeft echter geen (video) meeting te zijn.